DECISIONES EN ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: UN MARCO CONCEPTUAL (Tercera parte)

DECISIONES EN ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: UN MARCO CONCEPTUAL (Tercera parte)

Inventario

Las decisiones sobre la administración del inventario determinan qué, cuánto y cuándo ordenar. Se utilizan sistemas de control de inventarios para administrar los materiales desde la compra de la materia prima, el inventario en proceso y los inventarios de producto terminado. Los gerentes en esta área deciden cuánto inventario se necesita, dónde ubicarlo, y en muchas otras decisiones relacionadas. Administran el flujo de materiales dentro de la compañía y a lo largo de la cadena de suministro.

Prestar atención a las cuatro áreas de decisión es clave para la administración de operaciones exitosas. En realidad, una función de operaciones bien administrada puede definirse en términos del marco conceptual para las decisiones. Si cada una de las cuatro áreas de decisión funciona correctamente y se ha integrado a otras áreas y funciones dentro de la compañía, se puede considerar que la función de operaciones se administra bien.

En el pasado, algunos estudiosos consideraban que la administración de operaciones era un revoltijo de técnicas y métodos, sin tema central alguno. El marco conceptual para las decisiones se diseñaba específicamente para superar este problema.

DECISIONES EN ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: UN MARCO CONCEPTUAL (Segunda parte)

DECISIONES EN ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: UN MARCO CONCEPTUAL (Segunda parte)

Calidad

La función de operaciones es la responsable de la calidad de los bienes y servicios que se producen. La calidad constituye una importante responsabilidad de la función de operaciones y necesita del apoyo de toda la organización. Las decisiones en esta área deben garantizar que la calidad se diseñe y se incorpore al producto en todas las etapas: es necesario establecer estándares, capacitar empleados, e inspeccionar el producto o servicio, y esto de preferencia deben hacerlo quienes lo producen, para que se obtenga calidad.

Los gerentes de todas las funciones se preocupan de la administración de la calidad. Operaciones tiene una responsabilidad particular para producir productos y servicios que cumplan las especificaciones y estándares definidos. Pero también debe participar con las demás funciones en la determinación de especificaciones para todos los productos nuevos y en la definición de niveles de servicio al cliente necesarios. En la actualidad, el mejoramiento continuo de la calidad es una responsabilidad clave de todos los gerentes.

Capacidad

Las decisiones relativas a capacidad buscan proporcionar la cantidad correcta de ésta en el momento y en el lugar adecuados. A largo plazo, depende del tamaño de las instalaciones físicas que la empresa y sus proveedores han construido o de la subcontratación de un proveedor confiable para la obtención del producto. A corto plazo, a veces puede aumentarse si se subcontrata, si se establecen turnos extras, o si se alquila espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad no solamente determina el tamaño de las instalaciones, sino también la cantidad adecuada de personas que deben intervenir en las operaciones. Se establecen niveles de cobertura de puestos para cubrir las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza laboral estable. A corto plazo, debe dedicarse la capacidad disponible a las tareas y labores específicas de operaciones mediante la programación de las personas, el equipo y las instalaciones.

DECISIONES EN ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: UN MARCO CONCEPTUAL (Primera parte)

DECISIONES EN ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: UN MARCO CONCEPTUAL (Primera parte)

A continuación se presenta un marco conceptual en el cual se establecen categorías y se definen las decisiones en operaciones. Si bien es posible elaborar distintos marcos conceptuales, el que se presentará constituye un esquema conceptual para agrupar las decisiones de acuerdo con las decisiones de responsabilidad. En éste, por ejemplo, se agrupan responsabilidades similares de decisión respecto a instalaciones e inventarios.

En el contexto señalado, las operaciones tienen bajo su responsabilidad cuatro áreas principales de decisión: proceso, calidad, capacidad e inventario.

Proceso

Las decisiones en esta categoría determinan el proceso o la instalación física que se utiliza para producir el producto o servicio y las prácticas relacionadas con la fuerza laboral. Entre ellas están el tipo de equipo y la tecnología a utilizar, los flujos de proceso, la disposición física del local, el diseño de los puestos, y las políticas relativas a la fuerza laboral. Los procesos también deben mejorarse continuamente después de que se diseñan. Esto requiere de la cooperación de la fuerza laboral y de las ideas de todos los empleados.

Como para las decisiones relativas al proceso se necesitan grandes inversiones de capital, los gerentes financieros se ocupan de ellas. A los gerentes de recursos humanos corresponden las decisiones de reclutamiento, contratación, cobertura de puestos y evaluaciones relativas a los empleados en operaciones. Lo común es que operaciones administre más empleados que cualquier otra función dentro de la empresa.

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (Segunda parte)

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (Segunda parte)

Función

Las operaciones constituyen una función fundamental en cualquier organización, junto con la mercadotecnia y las finanzas. Le corresponden el suministro y la producción de productos y servicios para el negocio. En una empresa manufacturera, en general se denomina departamento de manufactura o de producción al que se encarga de la función de operaciones. En las organizaciones de servicio, puede llamársele departamento de operaciones, o bien, se puede utilizar un nombre peculiar a la industria en específico. En general el término genérico operaciones se refiere a la función que produce bienes o servicios. Si bien es útil separar el área de esta manera para analizar la toma de decisiones y la asignación de responsabilidades, también se debe integrar al negocio mediante la consideración de la naturaleza interfuncional de la toma de decisiones en la empresa.

Sistema

Como se advirtió antes, los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y sus interfases. Esta perspectiva de sistemas no solamente proporciona un punto de partida común para definir las operaciones de servicios y de manufactura como sistemas de transformación, sino que también constituye un fundamento poderoso para el diseño y el análisis de las operaciones. Si se utiliza la perspectiva de sistemas, se considera a los gerentes de operaciones como gerentes del proceso de conversión dentro de la empresa.

Pero ésta también permite obtener conocimientos importantes acerca de la administración de los sistemas productivos en áreas funcionales no relacionadas con la función de operaciones. Por ejemplo, es posible considerar a una oficina de ventas como un sistema de producción con entradas (inputs), transformación, y salidas (outputs). Lo mismo se aplica a una oficina de cuentas por pagar y a una oficina de crédito en un banco. En términos de la perspectiva de sistemas, los conceptos de administración de operaciones pueden aplicarse más allá de esta área específica.

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (Primera parte)

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (Primera parte)

Es posible resumir la esencia de la administración de operaciones en la siguiente definición:

El área de operaciones tiene la responsabilidad de suministrar el producto o el servicio de la organización. Los gerentes de operaciones toman decisiones respecto de la función de operaciones y sus relaciones con otras funciones. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y sus interfaces dentro de la organización y con el ambiente externo.

Se puede subrayar tres aspectos de esta definición:

Decisiones

La definición anterior se refiere a la toma de decisiones como un elemento importante en la administración de operaciones. Como todos los gerentes toman decisiones, lo natural es que se centren en ellas. De esta manera pueden dividir las operaciones en tantas partes como tipos de decisiones existan. Se puede identificar cuatro principales responsabilidades en la toma de decisiones de la administración de operaciones, que son: proceso, calidad, capacidad e inventario.

EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Tercera parte)

EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Tercera parte)

En el pasado, cuando el campo se relacionaba fundamentalmente con la manufactura, la administración de operaciones recibía el nombre de administración de la producción. Más adelante, tal apelativo se amplió a administración de la producción y operaciones, o más sencillamente administración de operaciones, para incluir también a la industria de servicios.

En la economía global, la riqueza se crea mediante una excelente administración de operaciones. La creación de riqueza se da cuando el valor de las salidas (outputs) de bienes y servicios supera al costo de las entradas (inputs) que se utilizaron. Esto se refleja en el nivel de vida de las personas y está en función de un incremento constante de la productividad.

Sólo es posible crear riqueza a través de operaciones de manufactura y de servicios que añadan más valor respecto a los costos de las entradas (inputs) que utilizan. Por lo tanto, elevar la productividad de las operaciones, relación entre salidas y entradas, constituye el principal fundamento para crear riqueza. En la economía global, una empresa y un país no pueden prosperar a largo plazo a menos que su productividad supere la de sus competidores nacionales y extranjeros.

El deber del gerente de operaciones es crear riqueza. Las operaciones deben dirigir la manera en que se mejora la capacidad propia de crear riqueza, de mejorar la productividad y de elevar el nivel de vida de todas las personas. Es éste el reto para las décadas siguientes.

EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Segunda parte)

EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Segunda parte)

Sin embargo, los gerentes de operaciones tienen una responsabilidad importante tanto en las industrias de servicios como en las empresas de manufactura. En el sector privado, ocupan los puestos de liderazgo en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas de ventas al menudeo. Cada una de estas organizaciones, les atañe el suministro de servicios en forma muy semejante a como sus contrapartes en manufactura producen el suministro de bienes. En el gobierno, se ubican en la oficina de correos, en el departamento de policía, y en el de vivienda, por nombrar sólo unos cuantos ejemplos.

A primera vista, parecería que las operaciones de servicio no tienen mucho en común con las de manufactura. Sin embargo, ambas pueden considerarse como procesos de transformación. En la manufactura, las entradas (inputs) de materia prima, energía, mano de obra y capital se transforman en bienes terminados. En las operaciones de servicio los inputs se modifican para convertirse en servicios. Al gerente de operaciones de cualquier organización le corresponde administrar el proceso de transformación en forma eficiente y eficaz.

La economía estadounidense ha experimentado un giro muy marcado por la producción de bienes a la producción de servicios. Puede resultar sorprendente que en la actualidad, más de 80 por ciento de la fuerza de trabajo de Estados Unidos tenga un empleo en las industrias de servicios. Pero a pesar del predominio del empleo en el sector servicios, la manufactura sigue siendo importante para suministrar los bienes básicos necesarios para la exportación y para el consumo interno.

EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Primera parte)

EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Primera parte)

Cómo área administrativa, la administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios. Todos los días, el ser humano entra en contacto con muchos de ellos, los cuales se producen bajo la supervisión de los gerentes de operaciones. Si no existiera una administración de operaciones eficiente, tampoco lo haría la sociedad industrializadota moderna. Aquella constituye el motor que crea riqueza para la empresa y sostiene a la economía global.

Los gerentes de operaciones ocupan un lugar importante en toda compañía. Un ejemplo es el gerente de planta, que se encarga de una fábrica. Todos los otros gerentes que trabajan en ésta, incluso los de producción y los que tienen a su cargo el control de inventarios, los de calidad y los supervisores de línea, también son gerentes de operaciones. En conjunto, este grupo de funcionarios es el responsable de producir el abasto de productos de un negocio de manufactura. Si este ejemplo se lleva un paso más allá, también se debiera incluir en el grupo a todos los gerentes de manufactura a nivel corporativo o divisional. Entre ellos puede contarse el vicepresidente corporativo de operaciones (o de manufactura) y un grupo de gerentes corporativos de operaciones dentro del personal de confianza que se encarguen de la calidad, del control de la producción y de los inventarios, de las instalaciones y del equipo.

CÓMO AGREGAR VALOR MEDIANTE UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES

CÓMO AGREGAR VALOR MEDIANTE UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES

Una mejor administración de las operaciones de una empresa puede agregarle un valor sustancial, mejorando su competitividad y su rentabilidad a largo plazo. Por ejemplo considérese los siguientes ejemplos de decisiones de operación importantes en algunas empresas: Intel necesita construir una nueva planta de manufactura de varios miles de millones de dólares para producir su siguiente generación de microcircuitos para computadora. ¿Dónde deberá construirla? American Airlines necesita asignar los recursos suficientes para cumplir con toda la demanda de clientes de transportación aérea del mes siguiente. ¿De qué manera deberá asignar aeronaves de diferentes tamaños a rutas de vuelo, pilotos a aeronaves y asistentes de vuelo a vuelos? Hewlett-Packard debe incrementar la producción de un modelo de cartuchos de tinta para impresora en una línea de producción que ya está operando a plena capacidad. ¿Cuál es la forma más eficaz en su costo de rediseñar la línea de producción para incrementar el volumen?.

Estos ejemplos son apenas una pequeña muestra de los problemas a que se enfrentan los gerentes de operaciones. Las malas decisiones de operación pueden dañar la posición competitiva de una empresa e incrementar sus costos; en cambio, las buenas decisiones de operación pueden mejorar el valor de la empresa al incrementar su rentabilidad y crecimiento. La comprensión de los principios fundamentales de la administración de operaciones y la posibilidad de ser capaz de utilizar una diversidad de herramientas comunes para la toma de decisiones así como métodos de solución de problemas es la clave para tomar mejores decisiones de operación.

EL SISTEMA DE COSTOS PREDETERMINADOS

EL SISTEMA DE COSTOS PREDETERMINADOS

Los sistemas de costos Reales, Históricos, o Incurridos, reciben su nombre debido a que registran el valor incurrido o real de las operaciones, y constituyen en sí la historia de lo acontecido en la industria dentro de la que están operando.

Los sistemas mencionados, cumplen su cometido como elementos de registro e información; sin embargo, adolecen de un defecto común: como elemento de control, son sistemas incompletos, ya que registran el costo incurrido, mas no lo comparan con el costo previsto, lo que impide conocer variaciones o desviaciones y, por consiguiente, adoptar las medidas correctivas conducentes.

Con objeto de subsanar esta deficiencia, se han ideado los sistemas de Costos Predeterminados, que no eliminan a los reales, sino que los complementan, muy especialmente al Sistema de Costos por Órdenes de Producción y al de Procesos, ya que, para operar un sistema predeterminado, es menester que funcione simultáneamente cualquiera de los reales anotados, a fin de estar en posibilidad de establecer las comparaciones entre el costo incurrido y el predeterminado, logrando con ello su control.

Dentro de la clasificación de los Sistemas de Costos Predeterminados se pueden mencionar dos tipos esenciales:

• Estimados
• Estándar

Tanto el sistema de Costos Estimado como el Estándar, requiere de la formulación de Presupuestos de los costos en que habrá de incurrirse.

El presupuesto es el cómputo anticipado de operaciones a realizar, con el propósito de fijar metas, servir de guía y, posteriormente, ejercer control al comparar las cifras reales con las presupuestadas.

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN?

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN?

Un sistema de producción es un conjunto de actividades que un grupo humano (por ejemplo, la familia rural) organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prácticas en respuesta al medio ambiente físico.

De esta definición se desprenden algunas conclusiones o consecuencias:

• Para conocer un sistema de producción, se debería partir de la observación de sus componentes: las actividades que allí se realizan, los medios y recursos con que cuenta, las cantidades y características de las personas que en él viven o trabajan, las propiedades del suelo o clima, etc.
• Como en el sistema hay organización y hay relaciones, se debería además tratar de entender las propiedades o proporciones en que estos componentes están presentes; el rol o función que cada uno cumple y las interacciones que suceden entre los componentes. Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y actividades del predio; cómo se distribuyen los ingresos entre consumo, producción y ahorro; cómo la producción de un rubro contribuye a la generación de productos para el autoconsumo y para la venta, etc.
• Finalmente, se necesitará comprender la dinámica del sistema de producción, es decir, su comportamiento a través del tiempo. Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra a través del año; cuáles son los meses de mayor actividad y cuáles los de mayor escasez.

DEFINICIÓN DE SISTEMA (SYSTEM)

DEFINICIÓN DE SISTEMA (SYSTEM)

¿QUÉ ES UN SISTEMA?

Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información, energía o materia.

Un sistema puede ser físico o concreto (una computadora, un televisor, un humano) o puede ser abstracto o conceptual (un software)

Cada sistema existe dentro de otro más grande, por lo tanto un sistema puede estar formado por subsistemas y partes, y a la vez puede ser parte de un supersistema.

Los sistemas tienen límites o fronteras, que los diferencian del ambiente. Ese límite puede ser físico (el gabinete de una computadora) o conceptual. Si hay algún intercambio entre el sistema y el ambiente a través de ese límite, el sistema es abierto, de lo contrario, el sistema es cerrado.

El ambiente es el medio en externo que envuelve física o conceptualmente a un sistema. El sistema tiene interacción con el ambiente, del cual recibe entradas y al cual se le devuelven salidas. El ambiente también puede ser una amenaza para el sistema.

Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una relación e interacción, que de la idea de un "todo" con un propósito.

DEBERES Y OBLIGACIONES DEL INGENIERO INDUSTRIAL CON LA SOCIEDAD

DEBERES Y OBLIGACIONES DEL INGENIERO INDUSTRIAL CON LA SOCIEDAD

En todos los aspectos de su trabajo, el ingeniero debe respetar sus obligaciones hacia el hombre y tener presente las consecuencias de la ejecución de sus trabajos sobre el entorno y sobre la vida, la salud y la propiedad de toda persona..

El Ingeniero Industrial debe:

• Apoyar toda medida susceptible de mejorar la cualidad y la disponibilidad de sus servicios profesionales.
• Siempre que el considere que los trabajos son peligrosos para la seguridad pública, comunicar a la junta directiva o a los responsables de tales trabajos.
• Expresar su opinión en materias referentes a la ingeniería, solamente si tal opinión está fundada en conocimientos suficientes y honestas convicciones.
• Favorecer las medidas de educación e información en el terreno que él practica.
• Tener pleno conocimiento de lo que se hace.
• Respetar los derechos individuales.
• Aplicar su enfoque basado en términos humanitarios.
• Tener amplios conocimientos del estudio de la conducta humana.
• Saber escuchar las ideas y opiniones de los demás.
• Ser creativo y poseer inventiva.
• Ser sincero y honrado.
• Tener buen comportamiento.
• Aprender a delegar funciones y responsabilidades en personas capacitadas.
• Crear un ambiente de trabajo positivo y saludable desde el punto de vista ético, donde se trabaje de manera productiva y prevalezcan los verdaderos valores morales.

LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y LOS DILEMAS MORALES EN EL EJERCICIO DE LA PROFESIÓN (Segunda parte)

LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y LOS DILEMAS MORALES EN EL EJERCICIO DE LA PROFESIÓN (Segunda parte)

SITUACIONES QUE IMPLICAN PROBLEMAS MORALES EN LA PROFESIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL (continuación)

• Cuando un ingeniero industrial hace que los operarios trabajen más prometiéndoles, a cambio, algún beneficio monetario o de otra índole y al final termina engañándolos, o sea, que no cumple lo prometido.
• Cuando se apodera de parte de los productos fabricados o producidos en la empresa para su consumo personal.
• Cuando importa materia prima y productos del extranjero violando las leyes y sin respetar los estatutos.
• Cuando engañan al consumidor ofreciéndole artículos “de buena calidad”, cuando no cumplen con las mínimas de las especificaciones de control de calidad.
• Cuando explotan a los trabajadores de manera despiadada, obligándolos a cumplir jornadas de trabajos extras y pagándoles sueldos muy bajos.
• Cuando no cumplen con los estándares de seguridad e higiene dentro de la planta, arriesgando así la seguridad de los empleados y consumidores.
• Violar, permitir que se violen o influenciar para que sean violadas las leyes y reglamentaciones relacionadas con el ejercicio profesional.
• Recibir, ofrecer u otorgar comisiones indebidas o utilizar influencias reñidas con la lícita competencia para conseguir en forma privilegiada en su favor o en el de sus allegados o socios.
• Ofrecerse para el desempeño de sus funciones o especialidades para las cuales no tengan capacidad y experiencia razonables.
• Hacerse responsable de trabajos o proyectos que no estén bajo su mediata dirección, revisión o supervisión.
• Atentar contra la reputación y/o legítimos derechos e intereses de otros profesionales.
• Eximirse del cumplimiento de las obligaciones que su posición o cargo le exija y hacer respetar, ya sea por conveniencia, coacción o lazos de amistad o parentesco.

LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y LOS DILEMAS MORALES EN EL EJERCICIO DE LA PROFESIÓN (Primera parte)

LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y LOS DILEMAS MORALES EN EL EJERCICIO DE LA PROFESIÓN (Primera parte)

En el contexto actual, caracterizado por una competencia desmedida y por crecientes limitaciones económicas, se está haciendo cada vez más común que profesionales de todas las ramas y de todos los estratos sociales se sientan presionados a realizar trabajos mediocres, que violen las reglas y que se involucren en prácticas dudosas.

No es nada extraño, en estos tiempos, que profesionales de cualquier empresa cometan actividades ilegales en beneficio propio o de la empresa en que trabajan. Esto deja claramente en evidencia que la barrera entre lo correcto y lo incorrecto se hace cada vez más invisible.

Todo esto lleva a afirmar que realmente sí existe una profunda crisis moral en el ejercicio de la Ingeniería Industrial y de todas las carreras u oficios. La competencia malsana, el afán desmedido de lucro y de alcanzar un mejor nivel de vida, son factores que han llevado a muchos profesionales a ejercer “la carrera de la corrupción profesional” a nivel empresarial.

SITUACIONES QUE IMPLICAN PROBLEMAS MORALES EN LA PROFESIÓN DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

Algunas de las situaciones que implican problemas o dilemas morales en el ejercicio de la profesión del ingeniero industrial son:

• Actuar en cualquier forma que tienda a menoscabar el honor, la dignidad, el respeto, la capacidad y los demás atributos que sirven de base al ejercicio cabal de la profesión.
• Que en una fábrica el ingeniero industrial hurte materia prima para venderla fuera de la fábrica para obtener dinero extra de su sueldo.
• Que un Ingeniero Industrial que trabaje en una compañía alimenticia revele la fórmula de dicha compañía a la competencia por dinero.
• Que trate a sus subordinados con irrespeto y altanería por ocupar una posición más alta que ellos.
• Que cobre honorarios extremadamente altos en comparación con otros ingenieros que realizan la misma tarea.
• Que embarque con regularidad los pedidos tarde, es decir, no en el tiempo acordado con el cliente.

LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SU DESARROLLO (Cuarta parte)

LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SU DESARROLLO (Cuarta parte)

La característica única que distingue a la Ingeniería Industrial de otras disciplinas, es decir, la atención que presta a los valores humanos, a la interacción entre las personas y a su respuesta a las limitaciones ambientales y fisiológicas del trabajo y el lugar del trabajo, fue alcanzada naturalmente por ellos. Otro de sus aportes importantes fue la definición de los elementos del movimiento, la cual permitió que los movimientos individuales fueran estudiados y tratados con más eficacia que tratando de analizar el trabajo examinado simplemente los movimientos en conjunto. La subdivisión de los movimientos en “Therblings” (Gilbreth leído al revés) fue un notable avance en el análisis científico del trabajo hecho por el hombre.

El primer Doctorado concedido en los Estados Unidos en el campo de la Ingeniería Industrial fue el resultado de los estudios realizados en el área del estudio de movimientos, le fue otorgado a Ralph M. Barnes por la Cornell University, apenas en 1933. La tesis de Barnes se escribió nuevamente en forma de libro con el bien conocido titulo de Motion and Time Study, obra que ha sido objeto de muchas revisiones y ediciones y continua siendo la “Biblia” en materia de estudio de movimientos.

Hubo muchas más como Hugo Diemer, Charles B. Going, Harrinton Emerson, Robert Hoxie, Dexter S. Kimball, George H. Shepard, Hartura G. Anderson, todos ellos anteriores a la II Guerra Mundial, así como Alan G. Mogeson, Ralph M. Barnes, Marvin G. Mundel y Harold B. Maynard.

La mayoría de quienes dirigieron los primeros trabajos de Ingeniería Industrial concentraron sus actividades en el estudio de movimientos y otras áreas relacionadas en el lugar del trabajo individual, para hacerlo más productivo.

Después de la II Guerra Mundial en 1948 se funda el American Institute of Industrial Engineers (AIIE) en Columbos, Ohio. Posteriormente una versión ligeramente diferente de la “mejor manera” de los Gilberth consistía simplemente en encontrar la estrategia “optima”, dando origen a la Investigación de operaciones, para la época de los sesenta en la mayoría de las escuelas de Ingeniería Industrial en sus programas figuraron más las matemáticas, y el enfoque del análisis y diseño de sistemas industriales (y no industriales) comenzó a cambiar. Fueron aceptados los conceptos del diseño, análisis, descripción y síntesis de operaciones construyendo y manipulando un modelo matemático adecuado del sistema.

Lo mismo que el reconocimiento de que el ser humano es un sistema muy complejo que hay que tener en cuenta cuando se le incorpora a otro sistema, nació lo que hoy se conoce como la “Ingeniería Humana” o “Factores Humanos” o “Ergonomía”, actualmente, esta especialidad crece con rapidez dentro de la Ingeniería Industrial.

La crisis de los paradigmas de desarrollo económico ha producido algunos principios que ahora guiarán el crecimiento y el desarrollo de las naciones: la globalización de la economía, la competitividad a niveles micro y macro, la función cada vez más reducida del gobierno central y su descentralización, las privatizaciones para promover la eficacia y fomentar la competitividad, la formación de bloques de mercados para mejorar el libre comercio, entre otros.

LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SU DESARROLLO (Tercera parte)

LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SU DESARROLLO (Tercera parte)

La tercera persona que sentó una parte de las bases del desarrollo de la actividad conocida ahora como Ingeniería Industrial fue Henry L. Gantt, no solo se interesaba por los costos, sino también por la correcta selección y capacitación de los trabajadores y por la creación de planes adecuados de incentivos para recompensarles. Se intereso igualmente por los problemas de programación y fue el creador del cuadro de Gantt, que en su forma moderna hace uso de la información y los procedimientos probabilistas. La evolución de la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT) y el método de la ruta critica (CPM) como instrumentos de programación es un acontecimiento que va mucho más allá de la idea original de Gantt; pero solo fue posible gracias a los avances logrados en el área de probabilidad y a la disponibilidad de la tecnología de computación adecuada.

Probablemente, el más citado y reconocido investigador de los estudios que condujeron hacia la disciplina de la Ingeniería Industrial es Frederick W. Taylor. Aunque en sus trabajos no empleo la expresión “Ingeniería Industrial” y por su parte era ingeniero mecánico graduado en el Stevens Institute of Technology, sus escritos y conferencias bajo los auspicios de la ASME son considerados generalmente como el principio de la disciplina. Taylor, sin embargo prefería la denominación de “Administración Científica” para describir la labor a la cual se dedicaba y por la cual realizaba tantos esfuerzos.

El otro gigante de los primeros tiempos fue Frank Bunker Gilberth, también él era Ingeniero y obviamente quedo impresionado por el trabajo y los escritos de Taylor. Sin embargo, su interés por mejorar la eficiencia con la cual se realizaba el trabajo difería del de aquel. Los Gilberth (Frank y Lilian) fueron los que impulsaron el estudio de movimientos y el estudio científico del trabajo y los trabajadores, también desarrollaron los trabajos sobre el análisis de la habilidad y la fatiga, lo mismo que por los de tiempo, parece, sin embargo que estos tres últimos fueron inherentes a su preocupación fundamental por el estudio de movimientos y por encontrar “la mejor manera” en que las personas o los grupos podrían realizar el trabajo.

LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SU DESARROLLO (Segunda parte)

LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SU DESARROLLO (Segunda parte)

Los acontecimientos principales y quienes fueron los que al principio establecieron la base empírica y después participaron en la evolución del área hacia la ciencia más importante que conocemos hoy fueron los siguientes:

Los historiadores de la ciencia y la tecnología podrían discutir sobre los inicios de la Ingeniería Industrial. Lo que generalmente se acepta se refiere a los trabajos de Frederick W. Taylor, el cual se ocupo fundamentalmente de los conceptos de productividad, aunque no los menciono en esos términos.

Una línea de comunicación más directa con el grupo de pioneros de la Ingeniería Industrial podría proporcionarla Charles W. Babbage, el cual escribió en 1832 su obra On the Economy of Machinery and Manufactures. Ese volumen contiene una cantidad enorme de ideas nacidas de sus observaciones en las plantas de fabricación, las que sin duda han influido en aquellos primeros trabajadores de la Ingeniería Industrial que lo leyeron.

Durante la segunda mitad del siglo XIX, aparecieron otros, sobre todo en los Estados Unidos, que sin duda aportaron el ímpetu y las ideas que despertaron el interés por la preparación formal en el campo de la Ingeniería Industrial.Uno de ellos fue Henry R. Towne, quien estaba asociado con la Yale and Towne Manufacturing Company y con la American Society of Mechanical Engineers (Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecánicos) (ASME). En un trabajo presentado a la ASME, Towne subraya los aspectos y responsabilidades económicas de la función del Ingeniero, además de su interés por la administración de la empresa industrial, también se ocupo de los planes de pago de salarios y de la remuneración de los trabajadores.

Otro que trabajo activamente fue Frederick A. Halsey, padre del plan Halsey de pago de primas. Su motivación al proponer ese plan fue aumentar la productividad medida en términos de costo de mano de obra. Su plan incluía también la idea de que algunas de las ganancias obtenidas gracias a ese incremento de la productividad debían ser compartidas con los trabajadores que las creaban, de acuerdo con una formula propuesta por él.