Definición de Empresa – Estructura empresa industrial (Tercera parte) – La empresa como sistema

Definición de Empresa – Estructura empresa industrial (Tercera parte) – La empresa como sistema

La empresa industrial es un sistema que se alimenta de insumos: Produce y excreta en su operación que evoluciona adaptándose a las circunstancias de su medio; y que pueden crecer con reinversión. Debe dar beneficios a sus elementos pues sino, estos lo abandonan o decaen. Y hoy, no se concibe que no aporte beneficios a la comunidad en que vive, de la vive y a la cual bien o mal influye. Si esta comunidad esta organizada, aísla, segrega y aun elimina a empresas nocivas o parásitas.

La palabra beneficio designa aquí un concepto amplio; no es solo dar ganancia a sus dueños, o a sus directivos superiores.

Todo el elemento humano que concurre a la empresa, concurre a resolver sus problemas fundamentalmente (no únicamente) su problema económico. Espera por lo tanto una remuneración o beneficio a su aporte De vida, en todas sus vivencias y valores.

El trabajador aporta el trabajo (las mejores horas de sus mejores años), es su único bien y este es el único no Recuperable El capital, las maquinas, los edificios y los materiales, se recuperan si se perdieron. Pero jamás los anos y las horas cedidas; tarde o temprano el trabajo espera su recompensa, de acuerdo a como rindió.

Esto es fundamental como filosofía de trabajo. El trabajo merece el máximo de respeto y de consideración y no puede aceptarse que sea improductivo. El aceptarlo es la base de la ineficiencia y el fracaso.

La Organización y los conocimientos tecnológicos, administrativos o de conducción humana radican en los hombres. No basta una empresa ordenada, con organigramas y manuales. Es cosa y letra muerta, si los hombres que la animan no interpretan y usan bien ese capital de conocimientos.

El bien humano se hace con un golpe de estampa. Requiere educación, experiencia, orientación y eso requiere años. Es por eso que el bien humano de una comunidad o de una empresa debe ser lo primero a cuidar. Una empresa vale lo que valen los hombres que la operan. Los bienes materiales sirven como valor de cambio, pero no operativamente.

Definición de Empresa – Estructura empresa industrial (Segunda parte) – Objetivo de una empresa industrial

Las empresas pueden ser de distinto tipo:

a. Financieras

b. Comerciales

c. Industriales

d. De beneficencia

Pueden tomar además otros matices adicionales, como nacionales o privadas y aun otros mas. En esta materia nos referiremos a empresas industriales, las que adicionan a las comerciales el carácter productivo o de industria.

¿Cuál es el objetivo de una empresa industrial?

El objetivo de la empresa industrial es producir bienes o servicios y comercializarlos para producir beneficios. Este fin es fundamental y básico pues si la empresa no produce beneficios, no se soporta financieramente, quiebra y desaparece como empresa. o exige subvención externa, es decir, alguien debe aportarle lo que no es capaz de producir por si misma para mantenerse.

Existen, y aunque en el orden privado no subsisten, pueden subsistir en un sistema nacional, a nuestro criterio equivocadamente, pues otros pagan la ineficiencia Operativa o Estructural, y eso no es justo, salvo casos extremos, de seguridad nacional o de interés estratégico.

Una empresa, tiene este esquema elemental:

Definición de Empresa – Estructura empresa industrial (Primera parte)

Definición de Empresa – Estructura empresa industrial (Primera parte)

¿Qué es una empresa?

Se tratará de contestar a la anterior pregunta con las siguientes definiciones:

Definición 1:

Empresa es un bien de trabajo común. Común en el sentido que es compartida en múltiples aspectos por varias personas, que viven de ella y le aportan su trabajo.

Definición 2:

Empresa es un sistema integrado por varios elementos, de los cuales el fundamental es el humano. Su objetivo ultimo y fundamental es lucrar. (Excluye a las empresas de Beneficencia, que no tienen este objetivo).

¿Qué es un sistema?

Sistema:

Es un conjunto de cosas, de cualquier naturaleza íntimamente ligadas entre si, con acciones individuales que influyen a los demás, y con un objetivo común.

Por lo tanto la empresa como sistema goza de estas condiciones. Debe haber un listado de cosas más o menos clasificadas y ordenadas, con funciones a cumplir regladas por ciertos principios y normas para dar eficiencia, y con un objetivo, al menos uno importante, en común.

El planteo debe ser claro y completo, no puede haber omisión ni confusión, la operación debe ser clara, con procesos y responsabilidades correctamente distribuidas, teniendo siempre presente al objetivo común, cualquiera sea la etapa de la función u operación a cumplir. Una función que falla, debilita al sistema empresa.

La empresa es un sistema integrado. Esto significa que los hombres forman parte de ese sistema, y este le da un carácter fundamental que lo distingue de todo sistema natural o ingenieril.

El hombre impone su naturaleza a los sistemas integrados por mas que se trate de diseñarlos seguros, confiables, y hasta que se los denomine “FOOL PROOF” (a prueba de estúpidos).

Las decisiones sobre la producción y la ingeniería industrial

Las decisiones sobre la producción y la ingeniería industrial

De la planeación, análisis y esfuerzos de control se obtiene una decisión como producto final. Las técnicas asociadas con cada fase de una evaluación son útiles solamente si contribuyen a ese fin. Los métodos matemáticos proporcionan un grado de confianza del cual carecen los juicios intuitivos, pero los aspectos intuitivos siempre formarán parte de la toma de decisiones. Informalmente la intuición abarca las experiencias pasadas y los eventos actuales para suministrar cierta intuición acerca de una acción en particular. Cualquier jugador sabe que los que juegan por corazonada algunas veces ganan; empero, incluso el jugador no puede decir porqué o cómo. Quizá las explicaciones sobre las corazonadas aún están más allá del conocimiento actual, mientras tanto, y siempre que sea posible, es útil explicar los porqués y los comos en términos cuantitativos. Por tanto, aunque se reconoce el valor y la necesidad del juicio intuitivo, se hará hincapié sobre los métodos analíticos cuantitativos que conducen a decisiones.

La planeación, el análisis y el control se parecen más al modo de pensar de una persona acostumbrada a tomar decisiones, que a un procedimiento rígido de solución de problemas. Cada fase se distingue por un objetivo, para anticipar, investigar, regular y diseñar. La definición del objetivo señala la técnica cuantitativa más conveniente y actúa como una guía para la recopilación de datos. Una evaluación de un sistema ya existente podría tener como objetivo la reducción de costos y probablemente principiaría con un análisis de los procedimientos y condiciones operantes actuales. Los resultados de la fase del análisis podrían conducir a mejoras planificadas, en tanto que la información recopilada alimentaría las actividades de planeación y control. Posteriormente el sistema completo podría someterse de nuevo a los tres procesos, principiando con una planeación basada en un nuevo desarrollo tecnológico. Los objetivos fijados para poner al día y mejorar un sistema exigen continuamente estudios recurrentes en el patrón mostrado en la siguiente figura.

Ingeniería industrial y la planeación, análisis y control de los sistemas de producción (Segunda parte)

Ingeniería industrial y la planeación, análisis y control de los sistemas de producción (Segunda parte)

Áreas de los problemas

Los tipos básicos de problemas encontrados en la producción no han cambiado radicalmente desde la época de Knoeppel. Las áreas de los problemas aún tienden a estar confinadas dentro de los límites departamentales de una organización, más bien que abiertas a un departamento de compensación. Algunas de las áreas apropiadas para la evaluación sistemática son:

a. Localización de las plantas

b. Disposición de las plantas y las áreas de trabajo

c. Programación y distribución de los recursos

d. Selección, mantenimiento y reemplazo del equipo

e. Políticas de inventario

f. Diseño y control del proceso

g. Métodos de trabajo

h. Control de la calidad y de la cantidad

La lista de ningún modo es exhaustiva. Cada inciso podría desglosarse en varios subincisos. Lo que es importante es la homogeneidad de cada área de problemas; los aspectos económicos comunes facilitan la aplicación de los modelos matemáticos. Tratando cada área del problema como un sistema insumo-transformación-resultado y sujetándolo a la planeación, el análisis y a las medidas de control, la meta del departamento de compensación, que es la dirección de la producción coordinada, se convierte en una realida factible.

Ingeniería industrial y la planeación, análisis y control de los sistemas de producción (Primera parte)

Ingeniería industrial y la planeación, análisis y control de los sistemas de producción (Primera parte)

Después de ver lo que es un sistema de producción y de qué métodos se dispone para su estudio, se examinará la tarea de ejecución. En 1915, Knoeppel escribió:

Dada una planta y un equipo con una organización para manipular el trabajo, la manufactura de todo lo que se diseñe en el departamento de ingeniería y de lo que venda el departamento de ventas sólo puede manipularse con la máxima ventaja, si los detalles, en lugar de ser considerados independientemente por cada departamento, son controlados por una función, la cual puede considerar cada detalle en relación con todos los otros y actuar como un departamento de compensación para toda la información que en cualquier forma afecte la manufactura.

Una interpretación liberal del teorema de Knoeppel podría tomar la forma esquemática mostrada en la siguiente figura.

Modelos de los sistemas de producción – Tipos de modelos (Segunda parte)

Modelos de los sistemas de producción – Tipos de modelos (Segunda parte)

Tipos de modelos (continuación)

El modelo esquemático

Los modelos de dos dimensiones son la delicia de quienes disfrutan de las gráficas. Las gráficas de fluctuaciones en los precios, los diagramas simbólicos de las actividades, los mapas de rutas y las redes de eventos regulados, todos representan el mundo real en un formato digerido y diagramático. Los aspectos gráficos son útiles para propósitos de demostración. Algunos ejemplos que se encuentran comúnmente incluyen los diagramas de la organización, diagramas de flujo del proceso y gráfica de barras. Los símbolos sobre tales diagramas pueden arreglarse fácilmente para investigar el efecto de la reorganización. Una experimentación semejante con el lugar real de trabajo podría ser dañina.

El modelo matemático

Las expresiones cuantitativas, es decir, los modelos más abstractos, generalmente son las más útiles. Durante mucho tiempo las fórmulas y las ecuaciones han sido los servidores de las ciencias físicas. En años recientes han sido reconocidas en una forma semejante por las ciencias de la dirección. Cuando un modelo matemático puede construirse para representar en forma exacta la situación de un problema, suministra una poderosa arma para el estudio; es fácil de manipular, el efecto de las variables interactuantes se aprecia claramente y, sobre todo, es un modelo preciso. Por lo general, cualquier deficiencia debida al empleo de los modelos matemáticos se origina por algún error cometido en las suposiciones básicas y en las premisas sobre las cuales están basadas. En contraste con los otros tipos de modelos, es más difícil decidir lo que se va a emplear que como se va a emplear.

Modelos de los sistemas de producción – Tipos de modelos (Primera parte)

Modelos de los sistemas de producción – Tipos de modelos (Primera parte)

En la actualidad parecen burdos los esfuerzos realizados por los primeros estudios de producción. Lo fueron, pero también lo eran los sistemas que se estaban estudiando. Conforme los sistemas se volvieron más complicados, naturalmente los investigadores siguieron el método seguro encontrado al cabo de muchos estudios en el campo de las ciencias físicas: observar, establecer hipótesis, experimentar y verificar. Este enfoque general ha progresado desde la introducción por Taylor de la dirección científica hasta la actualmente popular ciencia de la dirección. Esta se caracteriza principalmente por la construcción, manipulación e interpretación de modelos.

Tipos de modelos

Un modelo es una réplica o abstracción de las características esenciales de un proceso. Muestra las relaciones entre causa y efecto, entre objetivos y restricciones. Problemas que no se pueden resolver por medio de soluciones directas debido a su magnitud, complejidad o estructura, a menudo se pueden manejar, buscando una solución aproximada por medio de modelos de simulación. La naturaleza del problema indica cuáles de los siguientes tipos de modelos es el más apropiado.

El modelo físico

Los modelos, por semejanza, derivan su utilidad de un cambio de escala. Los patrones microscópicos pueden amplificarse para su investigación, y las enormes estructuras pueden hacerse a una escala más pequeña, hasta una magnitud que sea manipulable. (Un modelo del sistema solar podría incluso confundirse con un modelo de un átomo si no se hiciera indicación alguna). Los problemas de flujo en una planta modelo se estudian fácilmente con las estructuras y máquinas hechas a una escala pequeña, haciendo cambios que no podrían duplicarse con partes reales debido al costo, confusión o inconveniencia. Necesariamente, algunos detalles se pierden en los modelos. En las réplicas físicas, esta pérdida puede ser una ventaja, cuando la consideración clave, es un factor, tal como la distancia, pero puede hacer inútil un estudio si la influencia predominante se desvirtúa en la construcción del modelo.

Áreas de funciones de la ingeniería industrial

Áreas de funciones de la ingeniería industrial

Algunas de las áreas de funciones de la ingeniería industrial se resumen a continuación:

1. Finanzas.

2. Comercialización.

3. Contaduría.

4. Contralor.

5. Compras.

6. Planeamiento.

7. Programación y Control.

8. Relaciones Industriales.

9. Ingeniería de Producto.

10. Ingeniería de Planta.

11. Ingeniería Industrial.

12. Control de Calidad.

13. Producción.

14. Seguridad.

15. Proveedores.

Conflictos operativos que enfrenta la Ingeniería Industrial (Cuarta parte)

Conflictos operativos que enfrenta la Ingeniería Industrial (Cuarta parte)

1. Proveedores con insuficiente capacidad productiva.

2. Proveedores no confiables.

3. Falta de proveedores alternativos.

4. Mala contratación con proveedores.

5. Falta de cláusulas contractuales.

6. Indefinición sobre embalajes.

7. Herramental de proveedores.

8. Organización inadecuada.

9. Falta de descripción de tareas.

10. Falta principios básicos de Dirección.

11. Falta de sucesores inmediatos.

12. Falta de procedimientos.

13. Falta de coordinación.

14. Diseño de producto inadecuado.

15. Producto de calidad no homogénea.

16. Construcción no standarizada.

17. Tolerancias de diseño inadecuadas.

18. Presupuestos insuficientes.

19. Dispositivos ineficientes.

20. Hojas de procesos no actualizadas.

21. Lista de materiales no actualizadas.

22. Desviaciones de Ingeniería.

23. Fondos para implementar cambios.

24. Fondos para implementaciones de activo fijo.

25. Control de proyecto.

Conflictos operativos que enfrenta la Ingeniería Industrial (Tercera parte)

Conflictos operativos que enfrenta la Ingeniería Industrial (Tercera parte)

1. Insuficiente personal de mantenimiento.

2. Equivocada política de mantenimiento.

3. Falta de repuestos.

4. Excesivo Stock de repuestos.

5. Falta de standarizacion de equipos.

6. Inadecuada cantidad de mano de obra Directa.

7. Inadecuada cantidad de mano de obra Indirecta.

8. Mala asignación de tareas.

9. Distribución en Planta inadecuada.

10. Ambiente de trabajo inadecuado.

11. Condiciones de trabajo inseguras.

12. Problemas gremiales.

13. Personal directo en entrenamiento.

14. Programas de producción cambiantes.

15. Programas de producción excedidos.

16. Programas de producción muy bajos.

17. Ineficiencia de Mano de obra.

18. Ineficiente uso de Materiales Directos.

19. Insuficiente control de Métodos.

20. Insuficiente control de Procesos.

21. Cambios de Ingeniería.

22. Escasa actualización de standard.

23. Falta de Capital operativo.

24. Demoras en pagos a Proveedores.

25. Proveedores con insuficiente capacidad técnica.

Conflictos operativos que enfrenta la Ingeniería Industrial (Segunda parte)

Conflictos operativos que enfrenta la Ingeniería Industrial (Segunda parte)

1. Excesivos daños en Proceso.

2. Falta de reparaciones por Área.

3. Control de Calidad en Procesos no informa.

4. Línea de Productos compleja.

5. Excesivo numero de opcionales.

6. Modificaciones en la Mezcla de Producción.

7. Flujo de Productos desbalanceado.

8. Descoordinación de Subconjuntos.

9. Desbalanceo de Líneas.

10. Desbalanceo de una Línea.

11. Cuellos de botella.

12. Mala supervisión de producción.

13. Mala supervisión de control de calidad.

14. Excesivo desperdicio.

15. Excesivos retrabajos.

16. Excesivo consumo de Materiales Indirectos.

17. Fallas de cantidad de Inventarios.

18. Renovación inadecuada de Inventarios.

19. Valorización equivocada de Inventarios.

20. Equivocados tiempos de reposición.

21. Embalaje defectuoso de Materia Prima.

22. Embalaje defectuoso de Materiales a terceros.

23. Escaso equipo de movimiento de materiales.

24. Escasos vehículos industriales.

25. Mal mantenimiento de vehículos industriales.

26. Mala programación del uso de los vehículos industriales.

27. Insuficiente almacenaje de reservas.

28. Necesidad de alquilar almacenes.

29. Incapacidad técnica de cálculo de necesidades de almacenajes.

30. Mala programación de mantenimiento.

Conflictos operativos que enfrenta la Ingeniería Industrial (Primera parte)

Conflictos operativos que enfrenta la Ingeniería Industrial (Primera parte)

Algunos de los conflictos operativos que enfrenta la ingeniería industrial y por tanto el ingeniero industrial en su trabajo son:

1. Reordemamiento de Materiales Directos.

2. Rechazos de Materiales Directos.

3. Stock mínimos de Materiales Directos.

4. Materiales Directos fuera de especificaciones.

5. Detección tardía del punto de reordenamiento.

6. Reordenamiento de Materiales Indirectos.

7. Rechazo de Materiales Indirectos.

8. Stock mínimo de Materiales Indirectos.

9. Materiales Indirectos fuera de especificaciones.

10. Inventarios abultados.

11. Inventarios desbalanceados.

12. Restricciones Financieras.

13. Mal relevamiento de datos.

14. Imputación equivocada.

15. Analisis incompleto de resultados.

16. Excesivo Stock en proceso.

17. Excesivo Producto en proceso.

18. Rechazo en Inspección de Recepción.

19. Rechazo de Línea en Producción.

20. Insuficiente detección de defectuosos en Proceso.